Cuộc đấu giành nhân viên cao cấp

Cuộc đấu giành nhân viên cao cấp

Thị trường rộng mở và nhiều đơn vị vẫn thiếu hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, các chuyên gia kiểm tra những nhà quản lý Việt Nam cần có đối sách mạnh mẽ để giữ chân và thu hút nhân kiệt.

Đang quản trị gần chục siêu thị trên địa bàn thủ đô và các thức giấc phía bắc, từ vài năm nay, việc giành - giữ viên chức đã là bài toán khó đối với lãnh đạo một doanh nghiệp bán sỉ tầm cỡ với 100% vốn nội. Cạnh tranh chính với đơn vị này là rất nhiều tiếng tăm quốc tế lớn trong cùng lĩnh vực như BigC, Metro, Lotte, Aeon, B's Mart... Không chỉ đánh chiếm khoảng 40% thị phần trong lĩnh vực này, khối FDI còn là đối thủ lớn trong trận chiến nhân sự, đặc biệt là ở cấp quản trị.

"Có thời điểm cơ quan phải bỏ hàng chục nghìn đôla để thuê nhân sự cao cấp, song họ cũng chỉ làm được một thời kì, trước khi bị các đối thủ ngoại lôi kéo", bà cho biết.

Theo vị này, với những doanh nghiệp ngoại mới gia nhập, việc thuê được những viên chức quản trị thông thuộc thị trường sẽ giúp họ nắm bắt được quy trình quản lý, thị hiếu khách hàng và thậm chí là cả một hàng ngũ cộng sự đi theo. "Với tiềm lực mạnh, họ thực hiện điều này không khó", đại diện này thanh minh.



Tại một hội thảo mới đây về viên chức mang tên "Lãnh đạo sự đổi thay", vấn đề chuyển dịch nhân sự cũng được các chuyên gia trong và ngoài nước đề cấp đến. Tấn sĩ Nguyễn Đức Thành - Giám đốc trọng điểm Nghiên cứu và Chính sách (Đại học nhà nước thủ đô) nhận định với môi trường kinh doanh rộng mở hơn, nguồn nhân lực sẽ được tự do dịch chuyển và Việt Nam có nguy cơ bị chảy máu hào kiệt, không chỉ ở công ty mà kể cả với quy mô quốc gia.

Ông Douglas Jackson - giám đốc điều hành khu vực châu Á - thăng bình Dương của Tập đoàn tham mưu quản trị Boston Consulting Group (BCG) cũng cho hay với việc viên chức được huấn luyện bài bản hơn, các khối thương nghiệp tự do trong khu vực hình thành, người cần lao có thể sẵn sàng sang làm việc cho một công ty ngoại có môi trường tốt, trả lương cao hơn.

"Có những đối thủ mới gia nhập thị trường, thậm chí họ là những người đồ sộ. Mọi người có thể cho rằng điều này không xảy ra, nhưng trong Top 500 cơ quan của Fortune có 20% đang hoạt động ở thị trường mới nổi, bao gồm những cơ quan đối đầu trực diện với Việt Nam", vị này cho biết.

Ông Mark Billington - Giám đốc khu vực Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh & xứ Wales (ICAEW) cũng nhận định hiện nay đang có trận chiến toàn cầu về tìm tuấn kiệt giỏi, nhất là sự giành giật giữa các đô thị lớn Hong Kong, New York, Singapore... Ngoài ra, trong thời kì sắp tới trận đấu này sẽ lan ra cả Việt Nam, nơi chủ yếu người lao động dưới 25 tuổi. Công nghệ phát triển sẽ làm điểm tựa cho họ có thể đơn giản kiếm tìm một nơi làm việc tốt hơn trong thế giới phẳng.

Bên cạnh việc đối mặt với các ông lớn từ thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước cũng rơi vào tình cảnh "chảy máu chất xám". Theo bà Nguyễn Thị Hồng Hạnh - Tổng thư ký Hiệp hội nhà băng (VNBA), quá trình tái cấu trúc mạnh mẽ tại các ngân hàng thời gian qua đang tạo ra thách thức cho đội ngũ quản lý và nhiều cơ quan đã có sự đổi thay trong văn hóa quản trị.

Viện nhân lực tài chính ngân hàng dự báo trong giai đoạn sắp tới, viên chức chuyên gia và quản lý trong ngành sẽ tiếp tục khan hiêm, chính yếu ở ba vị trí là chuyên gia quản trị rủi ro, quản lý cấp trung và chuyên gia tài chính đầu tư. "Nếu chẳng thể phát triển nguồn cung, ngân hàng sẽ phải ưng ý nhập cảng chuyên gia cho các vị trí này. Việc nhân viên chảy từ nhà băng nọ sang ngân hàng kia cũng là điều khó tránh khỏi", cơ quan này cho biết.

Ngoại giả, với việc đa số các nhà quản trị nhà băng đã ở độ tuổi trên 50, nếu không có một kế hoạch tẩm bổ những ứng cử viên sáng giá ngay từ lúc này, ngành ngân hàng cũng sẽ thiếu hụt trầm trọng hàng ngũ lãnh đạo đủ năng lực. "60% nhân công ngành ngân hàng dưới 30 tuổi. Ngày nay, họ được nhìn nhận là thế hệ nhiều tham vẳng và ước mong nhưng còn thiếu rất nhiều kỹ năng và kiến thức. Chính thành ra, việc phân bổ ngân sách để xây dựng năng lực cho thế hệ 8x có ý nghĩa quan yếu với ngành nhà băng" - Viện nhân lực tài chính ngân hàng cho hay.

Không chỉ thiếu hụt nhân viên cao cấp, khảo sát tình hình các ngân hàng cũng cho thấy đang có sự giành giật mạnh ở nhóm nhân sự cấp thấp để phục vụ phát triển màng lưới. Trong khi MB, Sacombank tuyển dụng tổng cộng hơn 1.100 người trong quý II/2014, thì tại Techcombank hay nhà băng Quốc dân, lượng nhân viên lại giảm đi.

Ông Phan Huy Khang - tổng giám đốc Sacombank cho biết dù đang phải tiết giảm tổn phí, song ngân hàng vẫn có chiến lược việc tuyển thêm viên chức, tập kết ở nhóm quan hệ khách hàng, nhân sự kinh doanh nhằm mục đích nâng cao mảng ngân hàng bán sỉ cũng như mở thêm nhiều chi nhánh ở các địa phương, nông thôn.

Theo các chuyên gia, phòng ban quan hệ khách hàng thường là khâu khó tuyển người nhất tại các nhà băng vì đòi hỏi nhân sự vừa phải có tri thức và những kỹ năng mềm, có nhiều mối quan hệ xã hội. Do đó, các ngân hàng thường ưu tiên tuyển người đã có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác.

Trong hoàn cảnh này, các chuyên gia khuyến nghị Việt Nam phải tụ họp nhiều hơn vào chiến lược nhân viên để lấp các khoảng trống còn thiếu, nhất là những viên chức có trình độ cao. "Đơn vị Việt Nam phải bủa lưới nhiều hơn để có đội ngũ lãnh đạo có tài, đồng thời với đó là kế hoạch giữ chân những người giỏi làm việc doanh nghiệp", ông Billington cho hay.

Riêng với lĩnh vực ngân hàng, vấn đề đạo đức - liêm chính cần được đặt lên hàng đầu, nhất là sau những sự cố như Huyền Như đã gây xáo động hệ thống. "Đạo đức chính là cơ sở để tạo nên niềm tin. Để gắn được tính liêm chính vào hoạt động nhà băng, tất cả là do hàng ngũ lãnh đạo. Lãnh đạo phải có đức, có tài, cung cấp được lời khuyên cho đồng nghiệp khi họ gặp khủng hoảng”, đại diện ICAEW cho hay.

Phương Linh
vnexpress.Net

Quản trị   nhân viên   theo cách Matsushita

Trải đời qua con đường đầy gieo neo từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập cơ quan Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những quyển sách của ông về quản trị đơn vị đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên toàn cầu. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nức tiếng của ông về nghệ thuật quản trị.

Cách thu hút những viên chức tốt
 Các viên chức tốt thường đến với nơi nào cần họ
Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong hàng ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số mệnh hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập hợp ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tụ hợp lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những viên chức tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm
Khi tìm viên chức, hẳn nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? kiên cố là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tụ hợp vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn căn bản mà các đơn vị Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan yếu hơn sự nổi trội và người tài đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được cảm tình của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn
Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Ngoài ra, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng cử viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Người tài kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự
Khi thuê nhân viên, lẽ cố nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và anh tài nhất. Ngoài ra, nếu chỉ thuê những anh tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ chẳng thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt hào kiệt thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là phối hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty hội tụ chỉ toàn tuấn kiệt là một điều hãn hữu thấy. Những anh tài thường được phân tán một cách rất ngẫu nhiên giữa các cơ quan khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một hàng ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm chỉnh với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng ôm đồm cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí óc và sự sáng ý không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân sự của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong mai sau
Nếu bạn là người đảm đang các vấn đề về nhân viên thì cần nhớ rằng khi một số ứng cử viên may mắn trở nên nhân sự của cơ quan bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng đơn vị của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong mai sau họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những viên chức giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn
Trong một xã hội lý tưởng thì các viên chức giỏi chẳng thể chỉ tập hợp ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các đơn vị nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học nhà nước. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các doanh nghiệp quốc gia hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các cơ quan nhỏ cũng có phần đóng góp, do vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn
Con người về thực chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể bộc lộ những khả năng của mình
Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa biểu lộ ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường tiện lợi. Thành ra việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống ăn nhập có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một bổn phận xã hội
Mỗi một đơn vị, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Đơn vị là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, đơn vị lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang thuộc tính xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo lập nên đơn vị thì điều đó cũng không có tức là công ty đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Nghĩ suy đó sẽ giúp bạn có thêm sự quả quyết để thực hành những việc mà trong trường hợp thường nhật bạn không đủ cương quyết để thực hành.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Bên cạnh đó, khi bạn nhận thức được rằng doanh nghiệp của bạn là một phương tiện mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân sự cũng là một công tác mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm tây riêng mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau
Sau khi thành lập doanh nghiệp của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi Các bạn, Matsushita Electric sinh sản sản phẩm gì thì Cả nhà hãy trả lời rằng cơ quan chúng ta sinh sản đầu tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."
Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố trước hết trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   tập huấn   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó đơn vị của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hành nó một cách tốt nhất thì đầu tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình
Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công tác theo đúng đề nghị. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai trái khi nhận người đó vào làm việc. Ngoài ra, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công tác vẫn cứ thực hành được như chơi. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng mong chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.
Khi doanh nghiệp của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hồ hết họ đều làm việc tận tụy, bên cạnh đó, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất rầu rĩ về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: dễ dàng là tôi cần phải bằng lòng thực tiễn là những nhân sự như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phi pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tại thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, rút cuộc thì tôi rút ra là tất cả các viên chức của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản trị một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân sự cơ mà bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân sự không được nhiệt thành. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ thụ động và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc
Những nhân viên giỏi, được huấn luyện cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với cơ quan bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy tập huấn và huấn luyện những viên chức mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có tức thị bạn phải muốn đào tạo viên chức của mình với tất cả ái tình thương và sự đam mê.

Hiệu quả công việc của viên chức thường phụ thuộc một phần vào tâm cảnh của họ, tình cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các viên chức của bạn có thể làm việc với năng suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi viên chức của mình một công tác ăn nhập thì họ sẽ thực hành tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung nói quanh ta có rất nhiều những người tài còn chưa được phát hiện và cho nên, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan yếu.

 Đặt nhiệm vụ ăn nhập
Để mọi người có thể trình bày được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách bộc lộ mục đích một cách rõ ràng cho viên chức và tác động họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục đích cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục đích đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, viên chức của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục đích thôi còn chưa đủ. Mục đích còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tại để tương trợ những cố gắng của các viên chức của bạn trong việc thực hành mục đích đó. Tuy nhiên, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân sự một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao
Nếu bạn chỉ đặt mục đích mà không đề xuất phương pháp thực hành cho đúng thì bạn sẽ chẳng thể trở nên một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là tác động các nhân sự hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn Anh chị em đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân sự của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hành cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các viên chức cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc
Huấn luyện con người là điều rất quan yếu và hết sức thiết thực. Hãy giao cho viên chức của bạn một công tác gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân sự chính là kho báu của đơn vị. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng huấn luyện và tự huấn luyện. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc
Để tập huấn nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là cách thức đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát
Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu nghĩa vụ về công việc đó. Bạn là người đứng đầu cơ quan và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu nghĩa vụ về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công tác cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công tác đích thực đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công tác để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn
Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai trái nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường yên ủi người đó để anh ta khỏi lo âu: bởi ai cũng có lần phạm sai trái. Tôi luôn cố gắng khích lệ người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai trái mới rồi.

Sở dĩ tôi không rầy la anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. La rầy chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự khích lệ. Tôi đã nói với anh ta rằng doanh nghiệp không thành thử mà vỡ nợ và đề xuất anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá
Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy bảo ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm mỏng trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể rộng lượng trong phần nhiều thời kì thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh
Quản lý một công ty, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí động viên, kết đoàn và hiệp tác. Chính sách của doanh nghiệp có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các phòng ban thì hiệu quả công tác của các viên chức sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các viên chức của bạn có tinh thần cộng tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng trị.

Có nhiều tuýp viên chức khác nhau, và cần phải kiểm tra họ không chỉ theo lượng công tác họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân sự chuyên cần cần được khen thưởng, còn những viên chức lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ viên chức, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao lăm chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người
Ứng xử tính toán và mánh khoé không phải là cách tốt trong giao thiệp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách thiên nhiên. Khi nhân sự làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Ứng xử thiên nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mạng của cơ quan bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong xúc tiếp với viên chức của tôi.
Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể dị biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức phận phù hợp, họ đã biểu đạt là những nhân sự có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng rút cục đã trở nên điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân sự của bạn như thủ trưởng của bạn
Nhìn lại dĩ vãng, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với cơ quan tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một cơ quan gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.
Song vì tôi là người sáng lập và song song là chủ toạ của đơn vị, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể la rầy trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng
Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng thúc đẩy đến cái chung. Không bao giờ nên bị thúc đẩy bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều doanh nghiệp sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những doanh nghiệp đó cũng sẽ thất bại.
Bạn cần phải giao hội vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân sự. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn tất công tác rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra hàm ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công tác sẽ không được hoàn tất.

 Hãy lắng tai viên chức của mình
Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được tập huấn tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì bị động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những dị biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng tai quan điểm của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt thành và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp tăng cường chất lượng thực hành công tác của họ.
Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của viên chức, viên chức sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai trái của bạn
Trong thời kì làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề hà của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cấp cao và được kính nể trong cơ quan. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng phân bì thấy mình bị chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn ác. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt viên chức của tôi, tôi sẽ không còn mặt mày nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giảng giải cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân sự của anh ta biết những điểm yếu và những sai trái của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong doanh nghiệp cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi giải đáp: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi thành thử mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một đôi sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải phát xuất từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai trái mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm
 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng
Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ vạc đúng ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo yêu cầu của người bạn mặc dầu bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân sự cần cù và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là đích thực không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và chung cục thì tôi đi đến nhận định là điều đó thuần tuý do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương
 Lương cần phải xác đáng và cân xứng
Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan hoài đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cấp thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương
Tôi cho rằng, chẳng thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc duyệt y hình thức tăng lương.

 Mục đích cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất
Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, bởi vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn