Mặt trái của sếp tôi - Human Capital

Mặt trái của sếp tôi

Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, dạy bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, các bạn hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng phù hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất định.

LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các tổ chức công ty. Chuyên trang hy vọng góp một tiếng nói nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân viên đang nghĩ gì về mình.

Thứ nhất, ông là người nóng tính

Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều áp lực trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các Ngân hàng đã xuất hiện. Có lẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, thứ hạng bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn thành, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám bày tỏ quan điểm, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với quan điểm của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng tính thật, nhưng vì hiểu lý do tại sao, áp lực nào nên tôi cũng thông cảm và chia sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng nhân viên, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e ngại và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.

Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học

Tôi nghĩ, có những điều cần kiềm chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân viên.

Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công việc, không điều hành tổng thể

Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp thống nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh luận mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.

Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên

Những năm đầu khi đơn vị mới thành lập, quy mô các Phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các Phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực khích lệ nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các Phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân viên. Đôi khi, những lời động viên, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi nhân viên rất trân trọng trong tâm trí của mình.

Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh

(Đặc biệt là PR thông qua hoạt động phong trào đoàn thể) làm anh chị em cảm thấy áp lực, thời gian cho chăm sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người phụ nữ như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ triền miên về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …

Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân viên khi trình bày

Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người sốt ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng trình bày bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.

Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”

Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có nghĩa là chưa động viên nhân viên làm việc, gây sức ép tâm lý và căng thẳng. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và đương nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Anh chị đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay chia sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…

Thứ tám, thông tin lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời

Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà thông qua Phòng Tổ chức Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là hồ sơ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dù trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong phân công phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng Tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp trao đổi với cấp Phó, có lúc sếp lại không.

Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến thất thường

Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin ý kiến sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao dịch, do tiếp xúc ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "Hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, anh chị em nếu không trình bày tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình trình bày và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc suôn sẻ thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, căng thẳng thì sẽ kéo theo tâm trạng căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế cảm xúc nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị hoàn cảnh chi phối.

Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người

Tại sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hầu hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần nói chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hầu hết là đúng, có những điều đánh giá với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công tác tại cơ quan thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Nói chung, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một vài lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong cuộc đời một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?

Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã trình bày ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ngưỡng mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở thành đơn vị thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…

Theo pailema.Edu.Vn

Khai thác ứng viên để tuyển chọn đúng

Nhà tư vấn Laurel Barton đã giúp rất nhiều công ty   tuyển dụng   hàng trăm nhân viên. Một trong những lỗi mà người   tuyển dụng   mắc phải là: Họ nói quá nhiều, Barton cho biết.

“Điều mà bạn cần làm đặt câu hỏi, chứ không phải là nói với họ điều này hay điều khác”, “hãy để cho ứng viên nói khoảng 70% thời gian của buổi phỏng vấn”, Giám đốc văn phòng tư vấn Oswego nói. Tìm được thông tin chính xác từ ứng viên là điều rất quan trọng bởi 2 lý do: Một, bạn muốn có đúng người phù hợp với công việc mà bạn đang cần và hai là một cuộc phỏng vấn tốt là cách để đảm bảo cho điều một xảy ra.

Thêm vào đó, chi phí cho mỗi lần tuyển dụng là rất lớn, nó có thể gấp từ 1,5 đến 2 lần   lương   hàng năm của một vị trí để thay thế một nhân viên ở vị trí đó. Chính vì thế, sai lầm khi tuyển dụng có thể gây ảnh hưởng tới tài chính của công ty.

Barton giới thiệu 5 bước mà một nhà tuyển dụng nên tuân thủ để tránh bị mắc sai lầm:

1. Có một kế hoạch phỏng vấn

Chỉ nói rằng bạn đang   tìm kiếm   một nhân viên bán hàng tài năng không thôi chưa đủ. Bạn nên liệt kê những phẩm chất tạo nên một nhân viên bán hàng giỏi-khả năng làm việc theo nhóm, có phẩm chất tốt, đúng giờ, biết thích ứng-từ đó bạn có thể đưa ra những câu hỏi và tìm cách xác định ứng viên đó có đầy đủ những gì mà bạn yêu cầu hay không.

2. Tiến hành phỏng vấn đồng nhất

Dành thời gian để chuẩn bị câu hỏi trước sẽ giúp bạn đặt ra được những câu hỏi tương đồng đối với những ứng viên khác nhau. Nếu bạn đưa ra những câu hỏi hoàn toàn khác, kết cục bạn có thể bị nhầm lẫn và không công bằng với tất cả các ứng viên.

3. Tiến hành phỏng vấn thái độ

Ngoài phương pháp thông thường để xem xét lai lịch và kỹ năng của ứng viên, bạn nên hỏi những câu cho phép ứng viên có cơ hội trình bày họ sẽ phản ứng như thế nào trong một trường hợp cụ thể.

Sau đây là một vài câu hỏi:

-Đưa cho tôi một ví dụ khi bạn phải tiếp xúc với một khách hàng không hài lòng.
-Bạn đã bao giờ phải làm nhiều việc cùng một lúc chưa? Bạn đã làm gì?
-Chúng tôi cần ai đó có thể làm việc với nhiều người khác nhau về trình độ. Bạn có nhớ bạn đã từng làm việc với ai khác biệt với bạn không? Và bạn đã làm gì?
-Cho tôi một ví dụ khi bạn buộc phải tuân theo một chính sách mà bạn không đồng ý?
-Bạn có thể kể cho tôi một sai lầm của bạn không? Và bạn đã làm gì sau sai lầm đó?

Vấn đề lớn nhất đối với kiểu phỏng vấn thái độ là ứng viên có thể chuẩn bị trước cho những câu hỏi dạng này. “Ứng viên đã học hỏi được nhiều câu hỏi dạng này và cách làm thế nào để có câu trả lời lý tưởng”, Barton chia sẻ. Giải pháp là thăm dò sâu hơn, sao cho bạn có thể biết được đó có phải là câu trả lời trung thực hay không và những câu chuyện thực thường thuyết phục hơn những câu trả lời đã được lập trình sẵn.

Ví dụ, nếu bạn hỏi một ứng viên làm thế nào để quản lý một khách hàng không hài lòng, hãy theo dõi bằng cách đưa ra những câu hỏi cửa hàng nào hay công ty nào ứng viên đang làm việc vào thời điểm đó, có bao nhiêu người trong cửa hàng vào thời điểm đó, ứng viên có cảm giác như thế nào trong sự việc này, người giám sát của anh ta phản ứng như thế nào. “Nếu ai đó không hoàn toàn nói sự thật thì họ sẽ rất vất vả khi phải trả lời 3 hay 4 câu hỏi thêm như thế.”

4. Hỏi những câu bỏ ngỏ

Bạn không thể hỏi những câu xâm nhập vào đời tư của ứng viên như tuổi tác, tình trạng hôn nhân… Nhưng bạn có thể hỏi những câu giúp bạn biết nhiều hơn về ứng viên. Đó là những câu hỏi mở, thay vì nó cho phép họ chỉ trả lời bằng một câu, hãy tạo cơ hội cho họ bày tỏ những thông tin cần thiết về chính bản thân họ, Therese A. Hoehne, Giám đốc khoa nguồn nhân lực của Đại học Aurora cho biết. Một vài câu hỏi ưa dùng:

-Bạn thích nhất điều gì ở công việc cũ? Điều gì làm bạn không vừa lòng nhất?
-Tại sao chúng tôi nên tuyển dụng bạn?
-Bạn cho rằng thế mạnh của mình là gì?
-Giám đốc cũ của bạn có nói về điểm yếu của bạn không?

Barton cho biết một trong những câu hỏi mà cô thích nhất là ứng viên sẽ thích nghi với người chủ mới của mình như thế nào. “Người ta sẽ trả lời câu hỏi này”, cô nói, “đã có nhiều người nói với tôi rằng họ không hợp với chủ của họ. Điều này có thể cho bạn biết họ có thể làm việc với ai.”

5. Đặt câu hỏi đánh giá năng lực

Với những câu hỏi đánh giá năng lực, thay vì chỉ nhìn trên bản tóm tắt mà ứng viên đưa ra trong phần kinh nghiệm, bạn có thể hỏi chính xác họ làm điều đó như thế nào. “Đó là sự khác biệt giữa việc hỏi ai đó rằng họ có biết dùng Microsoft Word với việc hỏi họ có biết định dạng một   tài liệu   để lập hoá đơn trong Word hay không,” Barton nói.

Câu hỏi đánh giá năng lực có thể giống như một thử thách nhỏ. Một người quản lý khách sạn phỏng vấn một đầu bếp có thể hỏi anh ta có kinh nghiệm chuẩn bị bữa sáng hay không nhưng sẽ khai thác được nhiều thông tin hơn nếu yêu cầu anh ta chuẩn bị một bữa sáng.

Toàn bộ quá trình giao tiếp hiệu quả trong một cuộc phỏng vấn cũng đều nhằm vào mục tiêu của bạn, Barton nói. “Rất dễ dàng mắc sai lầm khi phỏng vấn một ứng viên mà bạn chỉ tìm hiểu rằng những điều được viết trong bản tóm tắt có đúng là những gì ứng viên có hay không”, “một nhà phỏng vấn giỏi sẽ trao đổi với ứng viên và dựa vào quá trình phỏng vấn để hiểu họ thêm về họ, cả những điều mà họ không viết trong bản tóm tắt”.

(Microsoft)